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（通訊員 譚一葦）非常榮幸于2025年9月26日參加由四川安裝舉辦的“善建?峰擎者”計(jì)劃之領(lǐng)導(dǎo)力專題培訓(xùn)。吳隆增教授以“領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵”為切入點(diǎn)展開了系統(tǒng)而深入的講解，幫助我們厘清了領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)—它并非權(quán)力的代名詞，而是一份沉甸甸的責(zé)任，一種凝聚人心的影響力，更是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)克難、打贏勝仗的核心能力。

經(jīng)過一天的學(xué)習(xí)，我深受啟發(fā)，也沉淀了一些粗淺的感悟，在此與各位同仁分享交流。

一、領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵，是“做重要而不緊急的事”

培訓(xùn)中吳教授指出，領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)是“做重要而不緊急的事”。領(lǐng)導(dǎo)的核心不是“忙”，而是“忙在點(diǎn)子上”，需將80%精力聚焦于戰(zhàn)略落地、人才培養(yǎng)與機(jī)制優(yōu)化，如此方能避免“把重要事拖成緊急事”，保障組織行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

正如同《孫子兵法》所言：“善戰(zhàn)者之勝也，無智名，無勇功。”真正的善戰(zhàn)者是“先勝而后求戰(zhàn)”，是超越“救火”、追求“防患”的前瞻性。

這讓我不得不深思：我們是否常陷入“重要又緊急”的被動(dòng)局面？是否總把重要事拖到緊急時(shí)才倉促“救火”（例如項(xiàng)目出問題才臨時(shí)解決、無人可用才急忙培養(yǎng)）？這種“救火”行為往往被誤認(rèn)為“有能力”，甚至套上“智名”的標(biāo)簽。但真正的智慧，應(yīng)是提前建規(guī)則、梳流程，從根源杜絕問題——看似“沒做什么大事”，卻能讓團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，這正是“無智名，無勇功”的高明之處。

二、領(lǐng)導(dǎo)力的智慧，是“學(xué)會從事必躬親到賦能他人”

工作中，我們常陷入“凡事親力親為”的誤區(qū)。吳教授結(jié)合中國傳統(tǒng)道家“無為”思想闡釋：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者深諳“有所不為”——將事務(wù)性、常規(guī)性工作充分授權(quán)，轉(zhuǎn)而聚焦“有所為”的關(guān)鍵領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)力的智慧從不是“自己做得好”，而是“讓團(tuán)隊(duì)做得更好”。通過授權(quán)、激勵(lì)與機(jī)制建設(shè)激發(fā)組織內(nèi)生動(dòng)力，方能實(shí)現(xiàn)“君閑臣忙則國興”的良性循環(huán)。

吳教授進(jìn)一步結(jié)合“團(tuán)隊(duì)績效提升方法”，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者需掌握“好目標(biāo)、會分工、敢管理、有行動(dòng)、常總結(jié)”的核心方法。這讓我反思：日常工作中，我們是否曾將“授權(quán)”誤讀為“轉(zhuǎn)發(fā)”，僅做指標(biāo)的“二傳手”？未來需特別注意：應(yīng)以此前“目標(biāo)管理專題培訓(xùn)”所學(xué)為標(biāo)準(zhǔn)，讓工作目標(biāo)嚴(yán)格遵循SMART原則（即具體Specific、可衡量Measurable、可實(shí)現(xiàn)Achievable、相關(guān)性Relevant、時(shí)限性Time-bound）。若目標(biāo)模糊或頻繁變動(dòng)，不僅會降低團(tuán)隊(duì)效率，更可能引發(fā)內(nèi)部混亂與不滿。

三、領(lǐng)導(dǎo)力的根基，是“筑牢人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)”

華為在人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)中提出的“三種途徑”（加速橫向復(fù)制、加速縱向成長、外部標(biāo)桿對齊）與“兩個(gè)導(dǎo)向”（實(shí)戰(zhàn)中成長、艱難困苦中考驗(yàn)），讓我深受啟發(fā)。但真正觸動(dòng)我的，是華為對“人才四分類”的拆解——尤其是對“小白兔”的處理，讓我深刻意識到：“人才篩選”不僅是“選優(yōu)”，更是“防劣”。

“小白兔”在企業(yè)中并不少見：這類員工認(rèn)同價(jià)值觀，卻無實(shí)際業(yè)績貢獻(xiàn)。若不及時(shí)調(diào)整，極易引發(fā)“死海效應(yīng)”——能力強(qiáng)的員工難以容忍低效與拖沓，往往選擇離職；能力弱的員工則留在崗位，逐漸熬成中高層，最終讓組織喪失核心生存能力。華為推行的“末位淘汰制”始終堅(jiān)定不移，看似“殘酷”，實(shí)則是對優(yōu)秀員工的保護(hù)：它打破了“沉淀層”，印證了“和勤奮者同行不會懶惰，和積極者并肩不會消沉”的道理——健康的氛圍，才能讓優(yōu)秀者更優(yōu)秀。

我們需反思：在行業(yè)內(nèi)卷加劇、市場競爭日趨激烈的當(dāng)下，我們的梯隊(duì)建設(shè)是否真正踐行“市場經(jīng)濟(jì)”邏輯？是否仍殘留“大鍋飯”思想？作為管理者，切不可因“沒有功勞也有苦勞”的心軟，讓團(tuán)隊(duì)陷入“溫水煮青蛙”的困境。

四、領(lǐng)導(dǎo)力的格局，是“修己安人，彼此交心”

吳教授指出，中國傳統(tǒng)交互主義強(qiáng)調(diào)“修己→安人”，而領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界是“彼此交心”。

“修己”是核心根基——任正非曾提出“自律宣言”，明確要求干部不搞迎來送往、不造假、不結(jié)黨營私，以“無私”換“無畏”；唯有管理者以身作則，方能贏得員工的深度信任。

“安人”是凝聚人心的關(guān)鍵：一方面需“利益分享”，華為讓20%的關(guān)鍵員工成為事業(yè)共同體，通過股權(quán)激勵(lì)綁定奮斗者，踐行“不讓雷鋒吃虧”的承諾；另一方面需“尊重下屬”——中國人反感“被管”，華為因此倡導(dǎo)“理人而非管人”，用“我支持你，你放手去做”的信任替代命令，讓員工因“被看得起”而主動(dòng)奮進(jìn)。

未來，我們應(yīng)將“修己安人”內(nèi)化為日常行為準(zhǔn)則：在嚴(yán)于律己中樹立威信，在成就他人中實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。工作中需以身作則、尊重同事，拒絕相互拆臺、抵制誹謗誣陷，凝聚上下一心的合力，共同奮進(jìn)。

作為四川安裝一名剛轉(zhuǎn)正的中層管理崗位人員，我在試用期滿的集中談話中，聆聽了徐董事長對我們提出的“四個(gè)問題”，核心聚焦于對職責(zé)的理解與思考，以及對崗位的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。我將以此次培訓(xùn)為新的起點(diǎn)，在今后的工作中持續(xù)思考、不斷自我審視，努力成長為一名“德、能、勤、績、廉”全面過硬的“好同志”。